Business Design – Negócios em Modo Beta

 

O papel do design no universo das empresas sofreu ampla modificação nos últimos anos. O “design clássico” apostava essencialmente na equação função (tecnologia) + forma (estética) na concepção de produtos e ficou conhecido pelo design industrial. O desenhista industrial trabalha simultaneamente as práticas da engenharia junto com as artes liberais e durante décadas diversas empresas apostaram no design como forma de agregar valor a seus produtos: o carro BMW, os cristais Landor, os relógios suíços, os móveis italianos são emblemas neste sentido. Uma outra linha do design desenvolvida especialmente nos EUA nas décadas de 50 e 60 ganha força e mistura arte com administração, o design de marcas. Intensificando a comunicação (via publicidade, propaganda) nos crescentes meios de comunicação, o design de marcas cria na mente do consumidor um novo valor simbólico e emocional, não à toa marcas como Coca-Cola ou McDonald’s nos soam memoráveis até os dias de hoje.

Um crescente número de lideranças vem apostando no chamado pensamento do design (design thinking). O pensamento do design é, antes de mais nada, um modo de pensar integrador, talvez mais integrador que o design industrial ou o design de marcas, e se torna uma metadisciplina (ou “transdisciplina”). A arte + engenharia do design clássico somada à engenharia + administração do design de marcas ganham um novo corpo de conhecimentos, métodos e práticas: o das humanidades e seu vasto campo de atuação, incluindo sobretudo filosofia, sociologia, psicologia e antropologia. Design passa então a ser sinônimo de arte + engenharia + administração + humanidades. Profissionais e empresas que dizem operar com design thinking, afinal de contas, estão fazendo “human centered design” (design centrado no humano). O pensamento do design pertence a um campo ainda mais amplo e estruturante do conhecimento da pós-modernidade, o pensamento complexo. Representa um estilo cognitivo de pensar e agir particular, oferecendo caminhos e respostas nos contextos complexos vividos pelas organizações privadas, públicas e do terceiro setor do século XXI. O pensamento do design evolui portanto de um design do “como fazer” (produtos, marcas) para o design do “que fazer” (estratégia, gestão, negócios).

O pensamento do design sugere que o melhor caminho para as organizações é o de desenhar futuros alternativos que tragam significado e relevância para as pessoas (arte+humanidades), que sejam válidos para elas. Mas não é só de imaginação que vive o pensamento do design, pois ele precisa tornar as ideias viáveis tecnicamente (engenharia), viáveis financeiramente e aderentes aos negócios (administração). E para colocar estas ideias em prática, criam protótipos, versões beta dos negócios e, através de um processo recursivo e iterativo, vão melhorando e transformando continuamente seus protótipos através de sucessivos experimentos piloto. A Nespresso (divisão de negócios da Nestlé) é um marco neste sentido. Em 1985 já havia sido inventado o saché-cápsula de café e anos depois uma máquina de café não tão sofisticada quanto as de hoje. Depois de uma tentativa frustrada de exploração deste produto junto ao mercado corporativo, a Nespresso decidiu modificiar o seu “protótipo” e partiu para o mercado residencial e foi daí que o negócio decolou. Em média, para acertar um modelo de negócio consistente, estudos mostram que o “protótipo” original se modifica 3-4 vezes. São os negócios em modo beta e a disciplina que as estuda é denominada “business design”.

O fato é que, em geral, as empresas (e os executivos que as comandam) normalmente não operam com este tipo de pensamento e preferem um modo de pensar e agir mais analítico, baseando as decisões em dados e fatos, na confiabilidade de uma determinada ideia. Para tanto se utilizam raciocínios indutivos ou dedutivos (de preferência com números, estimativas, previsões) para justificar a entrada em um novo mercado ou criação de um novo produto. A decisão baseada na análise fornece mais segurança e conforto ao executivo diante de uma nova ideia mas comparada às decisões baseadas na imaginação e  “validez” do design thinking não são tão menos arriscadas, sobretudo quando o ambiente em que as empresas estão inseridas é incerto e desconhecido.

Os “design thinkers”, aqueles indivíduos que pensam e operam desta forma, estão em busca de melhorar a vida das pessoas e ajudar a construir um mundo melhor para todos. O Brasil também tem os seus design thinkers. Fabio Barbosa desenhou um novo conceito de banco através da sustentabilidade, o Banco Real. Responsável por adotar no Real a estratégia dos três ps – people, planet e “profit” – Fabio sempre quis provar que a combinação sócio-ambiental garantia lucros ao longo do tempo. A visão de negócios impregnada de valores éticos e preocupações sociais e ambientais foi construída por Barbosa no Real (e recentemente a frente Santander, após a fusão entre Santander em Real). Curiosamente, a “bandeira” da sustentabilidade já vinha sendo adotada há muitos anos pelos bancos e o pioneirismo do Real foi o de inserir a sustentabilidade na gestão e nos produtos do banco. Samuel Klein criou o modelo de negócio ideal para a população de baixa renda: as Casas Bahia. A habilidade para entender as necessidades emocionais e os hábitos de compra dos clientes de baixa renda e a capacidade de viabilizar o sonho de consumo por meio do acesso ao crédito resultaram em um modelo de negócios único no varejo brasileiro. Segundo C.K. Prahalad, em seu livro A Riqueza na Base da Pirâmide, “as Casas Bahia prova minha tese a respeito da importância e da rentável oportunidade de mercado existente na base da pirâmide de renda”

Às vezes confundimos design com genialidade. No design thinking, a fantasia do gênio e sua mente brilhante, que por muito tempo habitou nosso inconsciente coletivo, é substituído por um processo multidisciplinar, passível de ser gerenciado e implementado. Ele passa a ser, essencialmente, um processo de inovação centrado em aspectos humanos, cujos métodos como observação das necessidades não atendidas das pessoas (etnografia), solução de problemas, cocriação, prototipagem, testes de ressonância com clientes incitam a inovação em produtos, serviços, processos e delineiam as estratégias empresariais promovendo, assim, a decisão sobre o que deve ser feito. O design thinker tem um sistema de autoconhecimento próprio composto de um modo de pensar e atitude próprias, métodos e experiências. O design thinker tem uma atitude voltada para a busca do desconhecido, adota a experimentação, a possibilidade de surpresa e fica à vontade para imergir na complexidade. Os principais métodos do design thinker são a observação, o diálogo criativo com múltiplos stakeholders (a cocriação), a imaginação, a prototipagem e a iteração contínua. Os negócios do design thinker estão em constante evolução, melhoria ou transformação, os negócios em modo “beta” e o desenvolvimento das habilidades de design thinking é um exercício contínuo. A exploração de soluções válidas encontrará seu contraponto na capacidade de extrair eficientemente valor das soluções que ele desenha. Finalmente, o trabalho do design thinker de desenvolver seu modo de pensar e atitudes,  métodos e experiências depende essencialmente do trabalho de colaborar com diferentes pessoas. E no seu trabalhado “metadesign”, mais importante do que soma arte + engenharia + administração + humanidades, é a sua capacidade de integrar estas perspectivas para um propósito único, o de melhorar a vida das pessoas.

O modo da arte nos negócios

Os vários processos da produção artística representam modos de pensar, sentir e agir únicos que podem ser transferidos ao processo de inovação das organizações…

Desconstrução

Aprendendo a chegar ao essencial. Esse exercício consiste em “despir” aos poucos o objeto, sabendo distinguir quais são os elementos não relevantes que podem ser removidos. Desenvolve a capacidade de sintetizar, de chegar ao essencial da questão.

Desconstrução e reconstrução

Criando novas associações. Neste exercício, alguns elementos – que talvez isoladamente não seriam suficientes para alcançar o resultado desejado – são extraídos, adaptados e realocados para obter algo novo. Desenvolve a capacidade de enxergar novas potencialidades em recursos através de novas associações.

Modificação da realidade

Pequenas intervenções de grande impacto. Neste exercício, a realidade é alterada, modificando só um ou poucos parâmetros, para atingir o resultado esperado ou criar ou máximo de impacto. Desenvolve a capacidade de “pensar fora da caixa”. Ajuda a tentar obter resultados primeiro à partir da solução mais “óbvia” (“solução aha”), sem necessidade de muitos recursos e artifícios.

Construção a partir de elementos restritos

Atingindo resultados com escassez de recursos. Na arte existe sempre uma forma mais simples e mais eficaz de alcançar um resultado. Não é preciso esperar um momento de crise para pensar de forma austera sobre o uso de recursos e a maximização dos resultados esperados. Este exercício consiste em produzir com alguma restrição (de movimento, de equipamento, de verba, etc.) já que temos que lidar com recursos limitados: estimula a criatividade e a capacidade de maximizar o resultado de uma ação, desenvolve a capacidade de sintetizar e a capacidade de atuar em situações ambíguas (ex: ambiente com excesso de política)

Destrói e conserta

Improvisações que estimulam a ação intuitiva. Este exercício envolve uma ação prévia espontânea de quase qualquer natureza como ponto de partida. Depois, é preciso “resolver”, trabalhar em cima disso. Ajuda a combater a inércia e a apatia num ambiente rapidamente mutável. Ajuda a acreditar em nossos instintos para tomada de decisão rápida, a adaptação, a improvisação, a espontaneidade e a capacidade criativa.

Construção de uma realidade imaginária

Aprendendo a interpretar os sinais e a usar nosso canais de expressão inconscientes. Os artistas tem a habilidade de captar e expressar o que está “no ar”. Incorporam tensões, tendências, questões, que as vezes não se manifestaram ainda de forma declarada na sociedade. O contato com essa forma de arte pode desenvolver a capacidade de antecipação e de interpretação de “sinais”. Praticar este exercício pode estimular percepções, e a visualização de direções (como os sonhos). É um canal para o sub-consciente.

Distância, ângulo, e troca de “olhos”

Obtendo o máximo em todos os processos. Se o artista não se afasta de vez em quando do seu trabalho, para ter uma visão do todo, ou não tenta observá-lo com sob diferentes ângulos e olhos, é provável que constate que não evoluiu de forma satisfatória. O mesmo é aplicável em tudo: se não paramos para ter múltiplas visões do que fazemos, podemos perder o rumo das coisas.

obs. texto desenvolvido com apoio do colega artista plástico Maurizio Mancioli.

O design invade a gestão empresarial

O papel do design no universo das empresas sofreu ampla modificação nos últimos anos. O conceito clássico do design trazido pela arquitetura basicamente empregava forma (estilo) e função (tecnologia) aos produtos para atender as necessidades humanas. Depois com o desenvolvimento do mundo das marcas (como Nike, Starbucks, Lego), o design passa a agregar valor simbólico e emocional aos produtos através da mensagem: produtos+marcas se transformam em experiências memoráveis para as pessoas. Só que recentemente o design invade o mundo da gestão…e enquanto “modo de pensar” (design thinking) dos executivos, passa a fazer parte das formulações estratégicas dos negócios. A Apple e seu cofundador Steve Jobs é o emblema desta mudança no papel do design na sociedade.

O papel do design até então funcionava mais ou menos assim…a diretoria das empresas definia a estratégia e contratava designers para conceber produtos, serviços e marcas originais (o “como fazer”). O design thinking enquanto modo de pensar ampliou este espectro de atuação: empregando o design para um universo mais amplo de problemas, complementando a atitude de ser designer para o pensar como designer, aplicado ao mundo da estratégia e dos negócios. A partir de agora, design thinkers se juntam aos executivos das empresas para desenharem estratégias de negócios (o ”que fazer”) por isso a expressão “design estratégico”.

De acordo com Claudia Kotchka, VP de Design, Inovação e Estratégia da Procter & Gamble, “o design tem desempenhado um papel essencial em nossa estratégia corporativa nos últimos anos (…) Estamos começando a capitalizar a força das ideias do design em nível estratégico. Nossa ambição é propiciar novas oportunidades para o consumidor capazes de seduzi-lo, além de estimular o crescimento da empresa de novas formas através da ideia do design, incorporando-a ao nosso DNA.” Além da P&G, a Nestlé e suas recentes investidas em novos modelos de negócio (Nespresso e Nestle Health Science) são ótimos exemplos do design estratégico.

O modo de pensar convencional da gestão baseia-se essencialmente na lógica indutiva (a lógica do que é eficiente, que argumenta do específico para o geral provando que algo de fato funciona) e na lógica dedutiva (a lógica do que deve ser, que tira conclusões do geral para o específico comprovando que algo precisa existir). As empresas que deixaram o design invadir a gestão levam em consideração uma outra lógica, a “abdutiva”, e partem do pressuposto de que algo não só pode como deve existir e pode ser explorado através da imaginação e da intuição. No modo de pensar convencional da gestão, vale a análise e confiabilidade das informações para uma equipe executiva decidir investir em uma nova ideia; já no design thinking trabalha-se a “validez” da idéia, ou seja, investem-se nas ideias que tem valor e que faça sentido para os clientes e outros stakeholders.

Em termos de modo de pensar, os “design thinkers” são pessoas que se preocupam com criar de valor, melhorar o mundo, criar significado para as pessoas, empreender e experimentar. O modo de pensar direciona a escolha de métodos e ferramentas apropriadas para este modo de pensar, então as principais ferramentas do design thinker são a exploração, a observação, a imaginação, a prototipagem e a configuração (modelagem) de negócios. Em geral, os “design thinkers” estão levando as organizações na direção da economia e da sociedade criativa, procurando mobilizar recursos procurando mobilizar inovação para o crescimento.

Tipicamente organizações brasileiras (dos setores privado, público e 3o setor) acostumadas com a gestão convencional (não significando que isto esteja certo ou errado) oferecem resistência para abrigar o modo de pensar do design, por uma série de razões entre elas a baixa propensão ao risco dos executivos, a pressão dos acionistas por resultados de curto prazo e a sensação do “não se mexe em time que está ganhando”…

No entanto aqui vão alguns exemplos de organizações no Brasil que deixaram os “design thinkers” invadirem a sua gestão…Natura, Santander, VisaVale, Tecnisa, Senai, Fiat, Hospital Moinhos de Vento.

Social Business – os negócios se tornaram (ou sempre foram) sociais

Há 60 anos Peter Drucker já dizia que essencialmente a missão de toda e qualquer empresa é, acima de tudo, social. Se os negócios são naturalmente sociais, onde então investir tempo e energia? Ora, nas interações sociais entre empresas e seu públicos de interesse (stakeholders) ou entre os próprios stakeholders, ou melhor, na qualidade destas interações (experiências). Muitas destas interações resultam em ganhos para a empresa, perdas para os stakeholders ou vice-versa, perdas para a empresa, ganhos para os stakeholders. Relações do tipo ganha-perde não são sustentáveis no longo prazo. O valor é gerado à medida em que são gerados benefícios mútuos para os stakeholders ou se reduzem (ou no mínimo se compartilham) os riscos envolvidos. Entretanto não podemos subestimar que as interações são complexas e repletas de ambiguidades, paradoxos e conflitos. É possível sim intensificar a qualidade as interações, criando mais relevância na relação de forma a balancear o stress gerado pelas ambiguidades, paradoxos e conflitos inerentes a qualquer relação.

Imaginem um hospital que decide investir na qualidade das interações com seus públicos e irá…

-       promover qualidade e atendimento superior ao paciente e seus familiars na beira do leito;

-       implementar programas de relacionamento ganha-ganha para fidelizar médicos;

-       construir plataformas de serviços diferenciados que atendam às expectativas dos executivos e funcionários das empresas;

-       que estabeleça um acordo com os planos de saúde que minimize o risco financeiro de operação de ambas as partes.

Estas medidas não eliminam os conflitos de interesse…

-       de que os planos de saúde têm seus próprios hospitais e até concorram com o seu parceiro hospital;

-        de que os médicos atendem em mais de um hospital em portanto não necessariamente “fiéis” a uma única instituição;

-       que as empresas prefiram acessar diretamente uma plataforma de serviços do hospital sem necessariamente contratar o plano de saúde e hospital assim cria suas próprias fontes pagadoras;

Pois bem, o buzz agora nos negócios é a “rede social”.

Os executivos das empresas dizem por aí “precisamos estar nas redes sociais ou até criar a nossa própria rede social”. “Rede social” da maneira como se prega por aí é apenas um instrumento amparado pela tecnologia e mídia digital (internet, celular, etc) para viabilizar uma interação de maior qualidade entre a empresa e seus stakeholders ou entre os próprios stakeholders.

Resumo da ópera, estamos caindo na mesma armadilha tecnicista da década de 90, lá vamos nós em massa de novo implantar uma “tecnologia” de rede social sem pensar na estratégia (assim como fizemos com os sistemas ERP de gestão ao implantar tecnologia sem processos)…

Ora, “rede social” é a ponta do iceberg das interações possíveis de serem potencializadas, aprimoradas ou transformadas, gerando experiências de valor para com/entre stakeholders.

“Rede social” é uma estratégia mais robusta que tem a ver com a maneira pela qual as empresas prentedem interagir ou até “cocriar” com seus stakeholders, maximizando a qualidade das interações (experiência), para contra-balancear o stress gerado pelas ambiguidades, paradoxos e conflitos de interesse inerentes a qualquer relação.

Redes sociais dizem respeito a estratégias de negócios (que sempre foram) sociais.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Adaptando nosso modo de pensar para agir

Quando o assunto é inovação, temos sido bombardeados diariamente por conceitos, métodos e técnicas trazidas por livros, revistas e pelos “gurus” do management. Open Innovation, Cocriação, Design Thinking, Inovação Reversa, Inovação de Valor, Business Model Generation, Triz são algumas destas tendências. Mas…o que de fato move a inovação nas empresas? A resposta todos nós sabemos, são pessoas. Mas tudo começa com um trabalho de poucas pessoas ou até de uma única pessoa engajadas em fazer algo diferente. No caso de Dell, Starbucks, Virgin, Apple é fácil encontrar estas pessoas, pois elas são nada mais nada menos que seus fundadores-empreendedores-executivo sênior. Dizem inclusive por aí que, quando estas pessoas, no caso respectivamente de Michael Dell, Howard Schutz, Richard Branson e Steve Jobs saíram, por um tempo destas empresas, a coisa degringolou, daí eles tiveram que voltar…mas não são pessoas quaisquer….elas operam (ou passam a operar) com modos de pensar e visões de mundo bem peculiares. Empresas verdadeiramente inovadoras têm, afinal de contas e necessariamente, a figura de um ou mais ativistas internos, lideranças que operam com modos de pensar alternativas e visões próprias de como funciona (ou deveria funcionar) o mundo.

Modos de pensar e visões de mundo influenciam enormemente a forma pela qual lidamos com a problemática das empresas no contexto (complexo) em que elas estarão inseridas. Mudanças ou adaptações, portanto, nos modos de pensar e visões de mundo, pequenas que sejam, são as verdadeiras molas propulsoras dos processos de inovação. Da mesma forma, de nada adianta adotar os diversos métodos e técnicas de inovação sem que os modos de pensar e visões de mundo de, pelo menos, parte da liderança executiva das empresas esteja devidamente “ajustada” para a entrada de processos desta natureza.

Exemplifiquemos com algumas considerações no campo da estratégia. Vale salientar que aqui não acabe um julgamento dos modos de pensar e sim explicitar os modos vigentes e lançar alguns modos alternativos….

- nos últimos 25 anos nós fomos fortemente influenciados pelo modo de pensar da “estratégia competitiva” (do Michael Porter) que nos trouxe inclusive um jargão particular – tipo barreiras à entrada, forças e fraquezas, ameaças, vantagem competitiva, “conquistar” market share – ora, este não seria o modo de pensar dos militares diante de uma guerra? Pois bem, é com este modo de pensar de combate a concorrência que normalmente as empresas formulam estratégias. E estratégias são executadas através de uma “cadeia de valor” de processos que, de forma eficiente, entregam valor para clientes que, em geral, são passivos e não participam destes processos.

Existe algum modo de pensar alternativo?

E se, ao invés do enfoque estratégico não fosse a competição e sim, por exemplo, o indivíduo (os stakeholders), ou melhor, a experiências dos indivíduos? Ou seja, o papel da estratégia seria então de melhorar ou transformar a experiência, a vida das pessoas.

E se ao invés de processos, começássemos a trabalhar um novo ponto de vista nas empresas, o das interações? Ora, interações são humanas e, portanto, redesenhá-las é uma questão de mexer em aspectos como diálogo e transparência com os stakeholders. Bem, isto é mais ou menos o que acontece na cocriação de valor…

- Por outro lado, aprendemos que estratégia é uma questão de escolhas (“trade offs”) e que portanto devemos analisar diversas alternativas com dados e fatos e escolher uma posição estratégica. Minha empresa precisa optar por uma posição estratégica tipo ser a líder de custos no setor ou ter o melhor produto ou o melhor padrão de relacionamento com clientes…

Modo de pensar alternativo 1: e se ao invés de escolher uma posição pré-definida pelas análises, eu combinasse elementos de 2 posições estratégicas previamente existentes, gerando uma nova posição, singular, única? Ora, este é o pensamento integrador (integrative thinking…) o

Modo de pensar alternativo 2: E se, ao invés de analisar de forma consistente com dados e fatos para em seguida selecionar uma alternativa estratégica, minha empresa optasse por imaginar, moldar e conceber futuros alternativos que façam sentido para as pessoas? Este é o design thinking…

Para saber mais sobre o assunto…

A Empresa Cocriativa, de Venkat Ramaswamy e Francis Gouillart, editora Campus Elsevier, 2010, com revisão técnica da Symnetics

Design de Negócios, de Roger Martin, editora Campus Elsevier, 2010, com revisão técnica da Symnetics

Pensando Diferente, de Humberto Mariotti, editora Atlas – Business School São Paulo, 2010

Integração de Ideias, de Roger Martin, editora Campus Elsevier, 2008

As faces do ativista da estratégia

Em março/2011 eu e meu sócio Saulo Bonassi, em parceria com a equipe da Symnetics + executivos que trabalham com estratégia em empresas como Volkswagen, Natura, DuPont, Schincariol, VisaVale, entre outras, vamos lançar no mercado o novo livro “O Ativista da Estratégia” (editora Campus Elsevier).

O “Ativista da Estratégia” trata essencialmente da estratégia enquanto competência organizacional construída a partir da integração de diferentes “faces” que se complementam e possibilitam  às organizações formularem e executarem com êxito visões, metas e objetivos de negócio. Abordando tanto o lado técnico como humano dos profissionais, chegamos às seguintes “faces” do ativista da estratégia:

Jogador de Xadrez: integra o pensamento estratégico às ações, traçando cenários, antecipando o movimento da concorrência e formulando posições competitivas. Estrategista, viscionário, busca compreender as regras do jogo, reforçando a importância de foco, das escolhas e de diferenciação.

Engenheiro: decompõe a estratégia em partes para aprofundar o entendimento e as relações do todo de forma a viabilizar a estratégia através das ações. Através de uma estrutura lógica-quantitativa, procura integrar os diversos elementos e traduzir a estratégia em termos operacionais.

Arquiteto (integrador): desenha e integra os sistemas de gestão nos vários níveis (estratégico, tático, operacional) e a estrutura organizacional, que possibilitem às organizações se adaptarem aos diferentes contextos.

Navegador: está conectado com o contexto estratégico e faz a leitura contínua do ambiente externo e do desempenho empresarial, apoiando os gestores a tomarem as melhores decisões com recomendações e orientações que assegurem a manutenção da rota definida ou a mudança de rota, se necessário.

Educador: atua como facilitador do aprendizado organizacional com a nova estratégia, do compartilhamento de idéias e práticas. Abre caminho através de um senso de missão e comprometimento com o destino definido pela organização, engajando as pessoas nesta direação.

Terapeuta (agente de mudança): promove o ambiente, auxilia pessoas no seu desenvolvimento, questiona as relações e trabalha as condições necessárias para que as mudanças aconteçam. Estimula o diálogo, a reflexão e a quebra de modelos mentais (quando necessário).

Político: trabalha os interesses e prioridades de diferentes partes, articulando, mobilizando e viabilizando junto a diferentes pessoas os meios para que as visões, objetivos, metas e ações aconteçam.

Empreendedor: está em busca de oportunidades de negócio, empresariando idéias ou projetos que beneficiem clientes ou a sociedade como um todo (o empreendedor social). O empreendedor visualiza espaços de mercado normalmente não ocupados, idealizando formas de preencher este espaço e articulando os meios (pessoas, parceiros, recursos financeiros, infra-estrutura ) e trabalhando na implementação do novo “empreendimento”, sempre de forma inventiva, arrojada e persistente.

Designer: ajuda a moldar futuros que façam sentido para as pessoas. O designer (ou “design thinker”, que é aquele que pensa e “opera” como um designer) essencialmente procura trabalhar o enfoque humano da experiência. O “design thinking” é uma alternativa ao pensamento convencional baseado na “análise”, em se busca primeiro analisar todas as alternativas primeiro, para depois “escolher” a melhor alternativa. O designer trabalha na “criação” (ou cocriação) de estratégias, processos,  serviços, modelos de gestão que sejam “válidos” e para tanto realiza um trabalho exploratório que o leva, muitas vezes, a conceber soluções não conhecidas, daí a inovação. A face “designer” do ativista, também conhecida como “design estratégico” (o locus onde a estratégia/gestão se “choca” com o design) é considerada hoje uma dos conceitos que mais irão influenciar as práticas de gestão das empresas na próxima década.

Como “opera” o design thinker

Pessoal, trabalhando e observando a atitude e habilidades  do “design thinker”, aquele que “opera” com design thinking…

- gosta de experimentar novas idéias e teorizá-las a partir da prática

- concebe construtivamente novos conceitos com as pessoas

- está preocupado com a sustentabilidade das coisas e em gerar um mundo melhor

- não se intimida em combinar elementos de diferentes conhecimentos, culturas e contextos na solução de problemas complexos

- o mundo é uma teia multidimensional

- não conflita pontos de vista, mas provoca o “choque integrativo” dos mesmos na geração de algo “novo” e que seja benéfico para todos

- sacrifica sua vida pessoal e profissional em nome de “algo” que muitas vezes não sabe explicar (uma “busca”, por exemplo)

- trabalha no limiar do impossível e do possível

- sua devoção ao trabalho carrega e inspira outras pessoas

- fogem de soluções “óbvias”, conhecidas

- procura fazer uma imersão no problema, às vezes sem saber direito aonde vai dar

- operam fortemente com intuição, ambiguidade, complexidade

- dia e noite não tem diferença (à noite, os sonhos são apenas uma extensão dos processos criativos que acontecem durante o dia)

Cocriando o futuro dos estados e cidades brasileiras

Historicamente a população espera que seus governos promovam o bem estar da sociedade e resolvam (ou pelo menos reduzam) os problemas sociais e econômicos de seus estados ou municípios. A soluções de governo seguem uma trajetória previsível: políticos eleitos formulam planos e tecnocratas criam orçamentos que o legislativo aprova; uma legião de servidores públicos sai implementando os programas de governo. Mas de onde vem as idéias para estes projetos? Ou, como anda o progresso destas ações? Projetos cujas idéias não sabemos direito de onde vieram se transformam em projetos, cujo monitoramento raramente é submetido para apreciação da sociedade e, mesmo quando o governo presta contas, o fato já foi consumado. Quando o mandato da administração pública termina, muitas das ações param, até que um novo governo eleito assuma o comando e o ciclo reocomeça, tudo de novo.

Em 2006, a prefeitura de Seul (capital da Coréia do Sul), começou a quebrar esta lógica. Através de uma plataforma de rede social chamada OASIS, o prefeito Oh Se-hoon decidiu que aqueles que decidiam tinham que parar de decidir. Ou melhor, convidou os 10 milhões de habitantes da cidade para colaborar com idéias sobre como melhorar o bem estar da população na cidade de Seul. A iniciativa teria 5 etapas: uma 1a etapa captura as idéias e sugestões da população sobre diversas temáticas (“desafios”) pré-definidos pela prefeitura (exemplo: lazer, trânsito, segurança, entre outros); uma 2a etapa leva (via redes socias) ao diálogo e debate público as idéias; uma 3a etapa (feita pela prefeitura) elege as idéias mais aderentes ao plano estratégico municipal elaborado pela prefeitura; uma 4a etapa convida os autores das idéias e quem mais se interessar para um debate público e ao vivo com funcionários públicos da prefeitura para discutir a viabilidade destas idéias; uma 5a etapa transforma as idéias em projetos e parte para a implementação, articulando os 3 setores (governo, empresas e ONGs). Em 2009, metade da população já tinha aderido à iniciativa, 34 mil idéias tinham sido submetidas, das quais 75 se transformaram em projetos (hoje 55 deles já foram implementadas em Seul).

No Brasil, iniciativas como a Agenda 2020 (www.agenda2020.org.br) no Rio Grande do Sul e o Todos Pela Educação (www.todospelaeducacao.org.br) mostram que é possível articular e mobilizar a sociedade, o governo e o 3o setor em busca de projetos estratégicos que melhore o bem estar de todos, especialmente o das futuras gerações.

E o futuro das cidades brasileiras em que vivemos? Se a gente pudesse articular uma plataforma de engajamento dos 3 setores (empresarial, político e social) nas principais capitais, tenho a certeza de que empresários, empreendedores sociais e ativistas políticos impulsionariam idéias de projetos nas áreas de turismo, meio ambiente, cultura, transportes, educação, saúde segurança. Utilizando o poder das redes sociais na internet e da inteligência coletiva da população, podemos engajar os habitantes das cidades tanto na etapa de geração de idéias como no design e implementação de soluções originadas por estas idéias. Temos pelo menos 2 motivos “nobres” para acionar este tipo de inciativa em nossas cidades: Copa 2014 e Olimpíadas 2016.

A oportunidade está lançada!

O Design de Negócios

Prefácio à Edição Brasileira do livro “Design de Negócios”, de Roger Martin (editora Campus Elseveir) com lançamento no Brasil previsto para agosto/2010:

“Se a gente fosse resumir os últimos vinte anos do nosso aprendizado com gestão certamente lembraremos de conceitos como estratégia competitiva, benchmarking e qualidade. Bons técnicos que somos, aprendemos a fazer boas análises: do mercado, dos cenários externos à nossa empresa, da concorrência, das melhores práticas de outras empresas e, baseados nestas análises, tomar decisões. Partindo de dados e fatos, analiso todas as alternativas primeiro, o terreno em que estou pisando e depois escolho que caminho tomar .

Estamos em 2010. O que acontece então se eu como empresa fizer uma análise de mercado, traçar os cenários políticos-econômicos-tecnológicos dos próximos 5 anos, comparar-me com as empresas de excelência e trazer as melhores práticas. Primeiro, o meu concorrente deve estar fazendo as mesmas análises e, possivelmente, contratando os mesmos institutos de pesquisa e consultorias que irão produzir análises (e conclusões) mais ou menos parecidas. Mas surge um outro desafio, antes mesmo das análises ficarem prontas, a tecnologia mudou, o consumidor agora quer outra coisa e temos um novo concorrente chinês aportando no país. Ora, este não é o mundo em que vivemos hoje? Por mais que façamos análises, o contexto externo é mais dinâmico do que a nossa capacidade de entendê-lo e digeri-lo e, enquanto empresa, produzir decisões razoáveis sobre o futuro. Em outras palavras, os modelos tradicionais de gestão baseados na análise talvez estejam rígidos demais para nos ajudar a compreender e a transformar a realidade dos negócios.

O Design Thinking (DT) é, antes de mais nada, uma tentativa de traduzir , de “dissecar” a maneira como pensam, os métodos, a atitude de empreendedores, dos inovadores, algo mais ou menos como buscar entender como funciona um Steve Jobs da Apple ou um Howard Schultz da Starbucks. O DT é um caminho alternativo, o do design enquanto forma de pensar. Em poucas palavras, o design thinking sugere que, ao invés de analisar alternativas existentes, é melhor desenhar futuros alternativos que façam sentido, que tragam algum significado para as pessoas (para nossos clientes, por exemplo), que sejam válidos e relevantes. O DT propõe ainda uma compreensão mais ampla e profunda da experiência das pessoas, dos problemas que nos afligem enquanto consumidores e como sociedade.

Como resultado, o DT gera novos negócios (ou modelos de negócio), estratégias, serviços, produtos, tecnologias. No entanto, o DT não abandona, não exclui a análise, apenas coloca a análise no seu lugar certo, ou seja, na hora em que nossa idéia do que será o futuro está mais ou menos desenhada. E adiciona elementos que faltavam à frieza das análises: criatividade e intuição. O design thinking se transforma então em processo, em método de inovação centrado em aspectos humanos, utilizando métodos como a observação, co-criação, visualização, prototipação e modelagem do negócio.

Design thinkers (indíviduos que “operam” com DT) estão em busca de melhorar a vida das pessoas e ajudar a construir um mundo melhor para todos. O Brasil também tem os seus design thinkers, podemos nomear alguns deles: Fabio Barbosa desenhou um novo conceito de banco através da sustentabilidade, o Banco Real;  Jorge Gerdau, além de empresário, é um exímio designer social que está ajudando a moldar a gestão pública brasileira; Eike Batista, designer de novos negócios em segmentos até então oligopolizados como mineração e petróleo; Samuel Klein criou o modelo de negócio ideal para a população de baixa renda, as Casas Bahia.

Este livro “Design de Negócios” mostra que as empresas estão caminhando na direção da economia criativa, procurando  mobilizar inovação para o crescimento.  E mais do que vender um produto ou serviço, as empresas do design thinking foram capazes de agregar um valor significativo aos produtos e serviços, às marcas,  gerando uma experiência única para as pessoas. Roger Martin é um dos primeiros autores apresentar os conceitos do Design Thinking em um estilo elegante, posicionando o DT como uma poderosa forma de gerar inovação e novos negócios.”

André Ribeiro Coutinho

Designer de Inovação e Novos Negócios pela Symnetics

Homenagem a quem tanto nos inspirou

“Acho que na sociedade actual nos falta filosofia. Filosofia como espaço, lugar, método de reflexão, que pode não ter um objectivo determinado, como a ciência, que avança para satisfazer objectivos. Falta-nos reflexão, pensar, precisamos do trabalho de pensar, e parece-me que, sem ideias, não vamos a parte nenhuma.”

JOSÉ SARAMAGO, Revista do Expresso, Portugal (entrevista), 11 de Outubro de 2008