Rumo ao Governo Aberto: .gov + .com + .org + sociedade

A transparência de informações tem sido mais e mais cobrada pela sociedade e neste sentido as tecnologias de informação e comunicação têm desempenhado um papel fundamental.

Mais do que o acesso a informação, a sociedade, os empresários e as organizações sem fins lucrativos estão mais ativos, conectados e engajados. A postura passiva frente aos governos e à gestão pública vem sendo, gradualmente, substituída por um maior protagonismo na construção de um futuro melhor para todos.

Os governos estão sendo gradualmente convocados rumo ao governo aberto: com mais diálogo, mais acesso, mas transparência e, sobretudo, engajamento das partes interessadas (stakeholders), tais como empresários, organizações sem fins lucrativos e a sociedade como um todo.

Em 2011, o próprio Governo Brasileiro percebeu esta tendência internacional e têm empreendido esforços que contribuam para uma governança mais transparente e responsável, tal como a Parceria para Governo Aberto das Nações Unidas, endossada pela presidente Dilma Roussef em setembro de 2011 [1].

Mais do que um receptor de informações, o cidadão moderno pode e deve ser estimulado a se engajar na formulação de políticas públicas e no desenvolvimento de projetos e serviços públicos que atendam suas necessidades. E para tanto, cabe as organizações criarem plataformas, ambientes colaborativos e construtivos.

A ideia do governo aberto nos lança para um desafio ainda maior no setor público, o de conseguir envolver ativamente empresas, a sociedades, ONGs e demais governos em iniciativas desenvolvimento econômico e social de cidades, estados e em setores estratégicas para o Brasil tais como infra-estrutura, educação e saúde.

Os pilares essenciais do Governo Aberto são a cocriação e as plataformas de engajamento:

- Cocriação para o desenvolvimento de experiências de geração de valor que sejam benéficas para todos os envolvidos

- Plataformas de engajamento: os ambientes físicos ou virtuais (via internet) de engajamento das partes interessadas (stakeholders)

Agenda 2020 Rio Grande Sul, movimento Todos Pela Educação, Nossa São Paulo, Mapa Estratégico da Indústria Brasileira (CNI/Fórum Nacional da Indústria), Mapa do Desenvolvimento do Rio de Janeiro (FIRJAN), Agenda Estratégica da Segurança para Grandes Eventos (FIESP), Fórum Ceará são iniciativas exemplos neste sentido, made in Brazil.

[1] “Brazil: Discurso da Presidenta da República, Dilma Roussef, durante cerimônia de lançamento da parceria para governo aberto – Nova Iorque/EUA” (Setembro 2011).

Business Design – Negócios em Modo Beta

 

O papel do design no universo das empresas sofreu ampla modificação nos últimos anos. O “design clássico” apostava essencialmente na equação função (tecnologia) + forma (estética) na concepção de produtos e ficou conhecido pelo design industrial. O desenhista industrial trabalha simultaneamente as práticas da engenharia junto com as artes liberais e durante décadas diversas empresas apostaram no design como forma de agregar valor a seus produtos: o carro BMW, os cristais Landor, os relógios suíços, os móveis italianos são emblemas neste sentido. Uma outra linha do design desenvolvida especialmente nos EUA nas décadas de 50 e 60 ganha força e mistura arte com administração, o design de marcas. Intensificando a comunicação (via publicidade, propaganda) nos crescentes meios de comunicação, o design de marcas cria na mente do consumidor um novo valor simbólico e emocional, não à toa marcas como Coca-Cola ou McDonald’s nos soam memoráveis até os dias de hoje.

Um crescente número de lideranças vem apostando no chamado pensamento do design (design thinking). O pensamento do design é, antes de mais nada, um modo de pensar integrador, talvez mais integrador que o design industrial ou o design de marcas, e se torna uma metadisciplina (ou “transdisciplina”). A arte + engenharia do design clássico somada à engenharia + administração do design de marcas ganham um novo corpo de conhecimentos, métodos e práticas: o das humanidades e seu vasto campo de atuação, incluindo sobretudo filosofia, sociologia, psicologia e antropologia. Design passa então a ser sinônimo de arte + engenharia + administração + humanidades. Profissionais e empresas que dizem operar com design thinking, afinal de contas, estão fazendo “human centered design” (design centrado no humano). O pensamento do design pertence a um campo ainda mais amplo e estruturante do conhecimento da pós-modernidade, o pensamento complexo. Representa um estilo cognitivo de pensar e agir particular, oferecendo caminhos e respostas nos contextos complexos vividos pelas organizações privadas, públicas e do terceiro setor do século XXI. O pensamento do design evolui portanto de um design do “como fazer” (produtos, marcas) para o design do “que fazer” (estratégia, gestão, negócios).

O pensamento do design sugere que o melhor caminho para as organizações é o de desenhar futuros alternativos que tragam significado e relevância para as pessoas (arte+humanidades), que sejam válidos para elas. Mas não é só de imaginação que vive o pensamento do design, pois ele precisa tornar as ideias viáveis tecnicamente (engenharia), viáveis financeiramente e aderentes aos negócios (administração). E para colocar estas ideias em prática, criam protótipos, versões beta dos negócios e, através de um processo recursivo e iterativo, vão melhorando e transformando continuamente seus protótipos através de sucessivos experimentos piloto. A Nespresso (divisão de negócios da Nestlé) é um marco neste sentido. Em 1985 já havia sido inventado o saché-cápsula de café e anos depois uma máquina de café não tão sofisticada quanto as de hoje. Depois de uma tentativa frustrada de exploração deste produto junto ao mercado corporativo, a Nespresso decidiu modificiar o seu “protótipo” e partiu para o mercado residencial e foi daí que o negócio decolou. Em média, para acertar um modelo de negócio consistente, estudos mostram que o “protótipo” original se modifica 3-4 vezes. São os negócios em modo beta e a disciplina que as estuda é denominada “business design”.

O fato é que, em geral, as empresas (e os executivos que as comandam) normalmente não operam com este tipo de pensamento e preferem um modo de pensar e agir mais analítico, baseando as decisões em dados e fatos, na confiabilidade de uma determinada ideia. Para tanto se utilizam raciocínios indutivos ou dedutivos (de preferência com números, estimativas, previsões) para justificar a entrada em um novo mercado ou criação de um novo produto. A decisão baseada na análise fornece mais segurança e conforto ao executivo diante de uma nova ideia mas comparada às decisões baseadas na imaginação e  “validez” do design thinking não são tão menos arriscadas, sobretudo quando o ambiente em que as empresas estão inseridas é incerto e desconhecido.

Os “design thinkers”, aqueles indivíduos que pensam e operam desta forma, estão em busca de melhorar a vida das pessoas e ajudar a construir um mundo melhor para todos. O Brasil também tem os seus design thinkers. Fabio Barbosa desenhou um novo conceito de banco através da sustentabilidade, o Banco Real. Responsável por adotar no Real a estratégia dos três ps – people, planet e “profit” – Fabio sempre quis provar que a combinação sócio-ambiental garantia lucros ao longo do tempo. A visão de negócios impregnada de valores éticos e preocupações sociais e ambientais foi construída por Barbosa no Real (e recentemente a frente Santander, após a fusão entre Santander em Real). Curiosamente, a “bandeira” da sustentabilidade já vinha sendo adotada há muitos anos pelos bancos e o pioneirismo do Real foi o de inserir a sustentabilidade na gestão e nos produtos do banco. Samuel Klein criou o modelo de negócio ideal para a população de baixa renda: as Casas Bahia. A habilidade para entender as necessidades emocionais e os hábitos de compra dos clientes de baixa renda e a capacidade de viabilizar o sonho de consumo por meio do acesso ao crédito resultaram em um modelo de negócios único no varejo brasileiro. Segundo C.K. Prahalad, em seu livro A Riqueza na Base da Pirâmide, “as Casas Bahia prova minha tese a respeito da importância e da rentável oportunidade de mercado existente na base da pirâmide de renda”

Às vezes confundimos design com genialidade. No design thinking, a fantasia do gênio e sua mente brilhante, que por muito tempo habitou nosso inconsciente coletivo, é substituído por um processo multidisciplinar, passível de ser gerenciado e implementado. Ele passa a ser, essencialmente, um processo de inovação centrado em aspectos humanos, cujos métodos como observação das necessidades não atendidas das pessoas (etnografia), solução de problemas, cocriação, prototipagem, testes de ressonância com clientes incitam a inovação em produtos, serviços, processos e delineiam as estratégias empresariais promovendo, assim, a decisão sobre o que deve ser feito. O design thinker tem um sistema de autoconhecimento próprio composto de um modo de pensar e atitude próprias, métodos e experiências. O design thinker tem uma atitude voltada para a busca do desconhecido, adota a experimentação, a possibilidade de surpresa e fica à vontade para imergir na complexidade. Os principais métodos do design thinker são a observação, o diálogo criativo com múltiplos stakeholders (a cocriação), a imaginação, a prototipagem e a iteração contínua. Os negócios do design thinker estão em constante evolução, melhoria ou transformação, os negócios em modo “beta” e o desenvolvimento das habilidades de design thinking é um exercício contínuo. A exploração de soluções válidas encontrará seu contraponto na capacidade de extrair eficientemente valor das soluções que ele desenha. Finalmente, o trabalho do design thinker de desenvolver seu modo de pensar e atitudes,  métodos e experiências depende essencialmente do trabalho de colaborar com diferentes pessoas. E no seu trabalhado “metadesign”, mais importante do que soma arte + engenharia + administração + humanidades, é a sua capacidade de integrar estas perspectivas para um propósito único, o de melhorar a vida das pessoas.

O modo da arte nos negócios

Os vários processos da produção artística representam modos de pensar, sentir e agir únicos que podem ser transferidos ao processo de inovação das organizações…

Desconstrução

Aprendendo a chegar ao essencial. Esse exercício consiste em “despir” aos poucos o objeto, sabendo distinguir quais são os elementos não relevantes que podem ser removidos. Desenvolve a capacidade de sintetizar, de chegar ao essencial da questão.

Desconstrução e reconstrução

Criando novas associações. Neste exercício, alguns elementos – que talvez isoladamente não seriam suficientes para alcançar o resultado desejado – são extraídos, adaptados e realocados para obter algo novo. Desenvolve a capacidade de enxergar novas potencialidades em recursos através de novas associações.

Modificação da realidade

Pequenas intervenções de grande impacto. Neste exercício, a realidade é alterada, modificando só um ou poucos parâmetros, para atingir o resultado esperado ou criar ou máximo de impacto. Desenvolve a capacidade de “pensar fora da caixa”. Ajuda a tentar obter resultados primeiro à partir da solução mais “óbvia” (“solução aha”), sem necessidade de muitos recursos e artifícios.

Construção a partir de elementos restritos

Atingindo resultados com escassez de recursos. Na arte existe sempre uma forma mais simples e mais eficaz de alcançar um resultado. Não é preciso esperar um momento de crise para pensar de forma austera sobre o uso de recursos e a maximização dos resultados esperados. Este exercício consiste em produzir com alguma restrição (de movimento, de equipamento, de verba, etc.) já que temos que lidar com recursos limitados: estimula a criatividade e a capacidade de maximizar o resultado de uma ação, desenvolve a capacidade de sintetizar e a capacidade de atuar em situações ambíguas (ex: ambiente com excesso de política)

Destrói e conserta

Improvisações que estimulam a ação intuitiva. Este exercício envolve uma ação prévia espontânea de quase qualquer natureza como ponto de partida. Depois, é preciso “resolver”, trabalhar em cima disso. Ajuda a combater a inércia e a apatia num ambiente rapidamente mutável. Ajuda a acreditar em nossos instintos para tomada de decisão rápida, a adaptação, a improvisação, a espontaneidade e a capacidade criativa.

Construção de uma realidade imaginária

Aprendendo a interpretar os sinais e a usar nosso canais de expressão inconscientes. Os artistas tem a habilidade de captar e expressar o que está “no ar”. Incorporam tensões, tendências, questões, que as vezes não se manifestaram ainda de forma declarada na sociedade. O contato com essa forma de arte pode desenvolver a capacidade de antecipação e de interpretação de “sinais”. Praticar este exercício pode estimular percepções, e a visualização de direções (como os sonhos). É um canal para o sub-consciente.

Distância, ângulo, e troca de “olhos”

Obtendo o máximo em todos os processos. Se o artista não se afasta de vez em quando do seu trabalho, para ter uma visão do todo, ou não tenta observá-lo com sob diferentes ângulos e olhos, é provável que constate que não evoluiu de forma satisfatória. O mesmo é aplicável em tudo: se não paramos para ter múltiplas visões do que fazemos, podemos perder o rumo das coisas.

obs. texto desenvolvido com apoio do colega artista plástico Maurizio Mancioli.

O design invade a gestão empresarial

O papel do design no universo das empresas sofreu ampla modificação nos últimos anos. O conceito clássico do design trazido pela arquitetura basicamente empregava forma (estilo) e função (tecnologia) aos produtos para atender as necessidades humanas. Depois com o desenvolvimento do mundo das marcas (como Nike, Starbucks, Lego), o design passa a agregar valor simbólico e emocional aos produtos através da mensagem: produtos+marcas se transformam em experiências memoráveis para as pessoas. Só que recentemente o design invade o mundo da gestão…e enquanto “modo de pensar” (design thinking) dos executivos, passa a fazer parte das formulações estratégicas dos negócios. A Apple e seu cofundador Steve Jobs é o emblema desta mudança no papel do design na sociedade.

O papel do design até então funcionava mais ou menos assim…a diretoria das empresas definia a estratégia e contratava designers para conceber produtos, serviços e marcas originais (o “como fazer”). O design thinking enquanto modo de pensar ampliou este espectro de atuação: empregando o design para um universo mais amplo de problemas, complementando a atitude de ser designer para o pensar como designer, aplicado ao mundo da estratégia e dos negócios. A partir de agora, design thinkers se juntam aos executivos das empresas para desenharem estratégias de negócios (o ”que fazer”) por isso a expressão “design estratégico”.

De acordo com Claudia Kotchka, VP de Design, Inovação e Estratégia da Procter & Gamble, “o design tem desempenhado um papel essencial em nossa estratégia corporativa nos últimos anos (…) Estamos começando a capitalizar a força das ideias do design em nível estratégico. Nossa ambição é propiciar novas oportunidades para o consumidor capazes de seduzi-lo, além de estimular o crescimento da empresa de novas formas através da ideia do design, incorporando-a ao nosso DNA.” Além da P&G, a Nestlé e suas recentes investidas em novos modelos de negócio (Nespresso e Nestle Health Science) são ótimos exemplos do design estratégico.

O modo de pensar convencional da gestão baseia-se essencialmente na lógica indutiva (a lógica do que é eficiente, que argumenta do específico para o geral provando que algo de fato funciona) e na lógica dedutiva (a lógica do que deve ser, que tira conclusões do geral para o específico comprovando que algo precisa existir). As empresas que deixaram o design invadir a gestão levam em consideração uma outra lógica, a “abdutiva”, e partem do pressuposto de que algo não só pode como deve existir e pode ser explorado através da imaginação e da intuição. No modo de pensar convencional da gestão, vale a análise e confiabilidade das informações para uma equipe executiva decidir investir em uma nova ideia; já no design thinking trabalha-se a “validez” da idéia, ou seja, investem-se nas ideias que tem valor e que faça sentido para os clientes e outros stakeholders.

Em termos de modo de pensar, os “design thinkers” são pessoas que se preocupam com criar de valor, melhorar o mundo, criar significado para as pessoas, empreender e experimentar. O modo de pensar direciona a escolha de métodos e ferramentas apropriadas para este modo de pensar, então as principais ferramentas do design thinker são a exploração, a observação, a imaginação, a prototipagem e a configuração (modelagem) de negócios. Em geral, os “design thinkers” estão levando as organizações na direção da economia e da sociedade criativa, procurando mobilizar recursos procurando mobilizar inovação para o crescimento.

Tipicamente organizações brasileiras (dos setores privado, público e 3o setor) acostumadas com a gestão convencional (não significando que isto esteja certo ou errado) oferecem resistência para abrigar o modo de pensar do design, por uma série de razões entre elas a baixa propensão ao risco dos executivos, a pressão dos acionistas por resultados de curto prazo e a sensação do “não se mexe em time que está ganhando”…

No entanto aqui vão alguns exemplos de organizações no Brasil que deixaram os “design thinkers” invadirem a sua gestão…Natura, Santander, VisaVale, Tecnisa, Senai, Fiat, Hospital Moinhos de Vento.

Social Business – os negócios se tornaram (ou sempre foram) sociais

Há 60 anos Peter Drucker já dizia que essencialmente a missão de toda e qualquer empresa é, acima de tudo, social. Se os negócios são naturalmente sociais, onde então investir tempo e energia? Ora, nas interações sociais entre empresas e seu públicos de interesse (stakeholders) ou entre os próprios stakeholders, ou melhor, na qualidade destas interações (experiências). Muitas destas interações resultam em ganhos para a empresa, perdas para os stakeholders ou vice-versa, perdas para a empresa, ganhos para os stakeholders. Relações do tipo ganha-perde não são sustentáveis no longo prazo. O valor é gerado à medida em que são gerados benefícios mútuos para os stakeholders ou se reduzem (ou no mínimo se compartilham) os riscos envolvidos. Entretanto não podemos subestimar que as interações são complexas e repletas de ambiguidades, paradoxos e conflitos. É possível sim intensificar a qualidade as interações, criando mais relevância na relação de forma a balancear o stress gerado pelas ambiguidades, paradoxos e conflitos inerentes a qualquer relação.

Imaginem um hospital que decide investir na qualidade das interações com seus públicos e irá…

-       promover qualidade e atendimento superior ao paciente e seus familiars na beira do leito;

-       implementar programas de relacionamento ganha-ganha para fidelizar médicos;

-       construir plataformas de serviços diferenciados que atendam às expectativas dos executivos e funcionários das empresas;

-       que estabeleça um acordo com os planos de saúde que minimize o risco financeiro de operação de ambas as partes.

Estas medidas não eliminam os conflitos de interesse…

-       de que os planos de saúde têm seus próprios hospitais e até concorram com o seu parceiro hospital;

-        de que os médicos atendem em mais de um hospital em portanto não necessariamente “fiéis” a uma única instituição;

-       que as empresas prefiram acessar diretamente uma plataforma de serviços do hospital sem necessariamente contratar o plano de saúde e hospital assim cria suas próprias fontes pagadoras;

Pois bem, o buzz agora nos negócios é a “rede social”.

Os executivos das empresas dizem por aí “precisamos estar nas redes sociais ou até criar a nossa própria rede social”. “Rede social” da maneira como se prega por aí é apenas um instrumento amparado pela tecnologia e mídia digital (internet, celular, etc) para viabilizar uma interação de maior qualidade entre a empresa e seus stakeholders ou entre os próprios stakeholders.

Resumo da ópera, estamos caindo na mesma armadilha tecnicista da década de 90, lá vamos nós em massa de novo implantar uma “tecnologia” de rede social sem pensar na estratégia (assim como fizemos com os sistemas ERP de gestão ao implantar tecnologia sem processos)…

Ora, “rede social” é a ponta do iceberg das interações possíveis de serem potencializadas, aprimoradas ou transformadas, gerando experiências de valor para com/entre stakeholders.

“Rede social” é uma estratégia mais robusta que tem a ver com a maneira pela qual as empresas prentedem interagir ou até “cocriar” com seus stakeholders, maximizando a qualidade das interações (experiência), para contra-balancear o stress gerado pelas ambiguidades, paradoxos e conflitos de interesse inerentes a qualquer relação.

Redes sociais dizem respeito a estratégias de negócios (que sempre foram) sociais.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Adaptando nosso modo de pensar para agir

Quando o assunto é inovação, temos sido bombardeados diariamente por conceitos, métodos e técnicas trazidas por livros, revistas e pelos “gurus” do management. Open Innovation, Cocriação, Design Thinking, Inovação Reversa, Inovação de Valor, Business Model Generation, Triz são algumas destas tendências. Mas…o que de fato move a inovação nas empresas? A resposta todos nós sabemos, são pessoas. Mas tudo começa com um trabalho de poucas pessoas ou até de uma única pessoa engajadas em fazer algo diferente. No caso de Dell, Starbucks, Virgin, Apple é fácil encontrar estas pessoas, pois elas são nada mais nada menos que seus fundadores-empreendedores-executivo sênior. Dizem inclusive por aí que, quando estas pessoas, no caso respectivamente de Michael Dell, Howard Schutz, Richard Branson e Steve Jobs saíram, por um tempo destas empresas, a coisa degringolou, daí eles tiveram que voltar…mas não são pessoas quaisquer….elas operam (ou passam a operar) com modos de pensar e visões de mundo bem peculiares. Empresas verdadeiramente inovadoras têm, afinal de contas e necessariamente, a figura de um ou mais ativistas internos, lideranças que operam com modos de pensar alternativas e visões próprias de como funciona (ou deveria funcionar) o mundo.

Modos de pensar e visões de mundo influenciam enormemente a forma pela qual lidamos com a problemática das empresas no contexto (complexo) em que elas estarão inseridas. Mudanças ou adaptações, portanto, nos modos de pensar e visões de mundo, pequenas que sejam, são as verdadeiras molas propulsoras dos processos de inovação. Da mesma forma, de nada adianta adotar os diversos métodos e técnicas de inovação sem que os modos de pensar e visões de mundo de, pelo menos, parte da liderança executiva das empresas esteja devidamente “ajustada” para a entrada de processos desta natureza.

Exemplifiquemos com algumas considerações no campo da estratégia. Vale salientar que aqui não acabe um julgamento dos modos de pensar e sim explicitar os modos vigentes e lançar alguns modos alternativos….

- nos últimos 25 anos nós fomos fortemente influenciados pelo modo de pensar da “estratégia competitiva” (do Michael Porter) que nos trouxe inclusive um jargão particular – tipo barreiras à entrada, forças e fraquezas, ameaças, vantagem competitiva, “conquistar” market share – ora, este não seria o modo de pensar dos militares diante de uma guerra? Pois bem, é com este modo de pensar de combate a concorrência que normalmente as empresas formulam estratégias. E estratégias são executadas através de uma “cadeia de valor” de processos que, de forma eficiente, entregam valor para clientes que, em geral, são passivos e não participam destes processos.

Existe algum modo de pensar alternativo?

E se, ao invés do enfoque estratégico não fosse a competição e sim, por exemplo, o indivíduo (os stakeholders), ou melhor, a experiências dos indivíduos? Ou seja, o papel da estratégia seria então de melhorar ou transformar a experiência, a vida das pessoas.

E se ao invés de processos, começássemos a trabalhar um novo ponto de vista nas empresas, o das interações? Ora, interações são humanas e, portanto, redesenhá-las é uma questão de mexer em aspectos como diálogo e transparência com os stakeholders. Bem, isto é mais ou menos o que acontece na cocriação de valor…

- Por outro lado, aprendemos que estratégia é uma questão de escolhas (“trade offs”) e que portanto devemos analisar diversas alternativas com dados e fatos e escolher uma posição estratégica. Minha empresa precisa optar por uma posição estratégica tipo ser a líder de custos no setor ou ter o melhor produto ou o melhor padrão de relacionamento com clientes…

Modo de pensar alternativo 1: e se ao invés de escolher uma posição pré-definida pelas análises, eu combinasse elementos de 2 posições estratégicas previamente existentes, gerando uma nova posição, singular, única? Ora, este é o pensamento integrador (integrative thinking…) o

Modo de pensar alternativo 2: E se, ao invés de analisar de forma consistente com dados e fatos para em seguida selecionar uma alternativa estratégica, minha empresa optasse por imaginar, moldar e conceber futuros alternativos que façam sentido para as pessoas? Este é o design thinking…

Para saber mais sobre o assunto…

A Empresa Cocriativa, de Venkat Ramaswamy e Francis Gouillart, editora Campus Elsevier, 2010, com revisão técnica da Symnetics

Design de Negócios, de Roger Martin, editora Campus Elsevier, 2010, com revisão técnica da Symnetics

Pensando Diferente, de Humberto Mariotti, editora Atlas – Business School São Paulo, 2010

Integração de Ideias, de Roger Martin, editora Campus Elsevier, 2008

As faces do ativista da estratégia

Em março/2011 eu e meu sócio Saulo Bonassi, em parceria com a equipe da Symnetics + executivos que trabalham com estratégia em empresas como Volkswagen, Natura, DuPont, Schincariol, VisaVale, entre outras, vamos lançar no mercado o novo livro “O Ativista da Estratégia” (editora Campus Elsevier).

O “Ativista da Estratégia” trata essencialmente da estratégia enquanto competência organizacional construída a partir da integração de diferentes “faces” que se complementam e possibilitam  às organizações formularem e executarem com êxito visões, metas e objetivos de negócio. Abordando tanto o lado técnico como humano dos profissionais, chegamos às seguintes “faces” do ativista da estratégia:

Jogador de Xadrez: integra o pensamento estratégico às ações, traçando cenários, antecipando o movimento da concorrência e formulando posições competitivas. Estrategista, viscionário, busca compreender as regras do jogo, reforçando a importância de foco, das escolhas e de diferenciação.

Engenheiro: decompõe a estratégia em partes para aprofundar o entendimento e as relações do todo de forma a viabilizar a estratégia através das ações. Através de uma estrutura lógica-quantitativa, procura integrar os diversos elementos e traduzir a estratégia em termos operacionais.

Arquiteto (integrador): desenha e integra os sistemas de gestão nos vários níveis (estratégico, tático, operacional) e a estrutura organizacional, que possibilitem às organizações se adaptarem aos diferentes contextos.

Navegador: está conectado com o contexto estratégico e faz a leitura contínua do ambiente externo e do desempenho empresarial, apoiando os gestores a tomarem as melhores decisões com recomendações e orientações que assegurem a manutenção da rota definida ou a mudança de rota, se necessário.

Educador: atua como facilitador do aprendizado organizacional com a nova estratégia, do compartilhamento de idéias e práticas. Abre caminho através de um senso de missão e comprometimento com o destino definido pela organização, engajando as pessoas nesta direação.

Terapeuta (agente de mudança): promove o ambiente, auxilia pessoas no seu desenvolvimento, questiona as relações e trabalha as condições necessárias para que as mudanças aconteçam. Estimula o diálogo, a reflexão e a quebra de modelos mentais (quando necessário).

Político: trabalha os interesses e prioridades de diferentes partes, articulando, mobilizando e viabilizando junto a diferentes pessoas os meios para que as visões, objetivos, metas e ações aconteçam.

Empreendedor: está em busca de oportunidades de negócio, empresariando idéias ou projetos que beneficiem clientes ou a sociedade como um todo (o empreendedor social). O empreendedor visualiza espaços de mercado normalmente não ocupados, idealizando formas de preencher este espaço e articulando os meios (pessoas, parceiros, recursos financeiros, infra-estrutura ) e trabalhando na implementação do novo “empreendimento”, sempre de forma inventiva, arrojada e persistente.

Designer: ajuda a moldar futuros que façam sentido para as pessoas. O designer (ou “design thinker”, que é aquele que pensa e “opera” como um designer) essencialmente procura trabalhar o enfoque humano da experiência. O “design thinking” é uma alternativa ao pensamento convencional baseado na “análise”, em se busca primeiro analisar todas as alternativas primeiro, para depois “escolher” a melhor alternativa. O designer trabalha na “criação” (ou cocriação) de estratégias, processos,  serviços, modelos de gestão que sejam “válidos” e para tanto realiza um trabalho exploratório que o leva, muitas vezes, a conceber soluções não conhecidas, daí a inovação. A face “designer” do ativista, também conhecida como “design estratégico” (o locus onde a estratégia/gestão se “choca” com o design) é considerada hoje uma dos conceitos que mais irão influenciar as práticas de gestão das empresas na próxima década.